[编者按]提升的PSA集团的合作层次,是东风公司按照“”融入发展、竞争合作、做强做大、优先做强”的发展战略,朝着国际化目标阔步迈进的重要举措。也正是依靠提升合作带来的资金、技术、产品、研发等方面强有力的保障和支撑,神龙公司的发展开启了一个全新的时代。本报从今日起,特推出“神龙公司提升合作层次一周年发展纪实”专题报道,以献给所有为神龙的腾飞付出心血和汗水的人们。2003年的春天,对于神龙公司员工来讲,是一个令人难忘的时节,改革与发展的两股强劲春潮并行交织在一起,涌动在每个员工的心头。“借提升合作的东风,神龙公司得到的不仅仅是两大母公司在资金、产品、技术等硬件方面的有力保障和支持,重要的是在管理体制上、运行机制上、业务流程上加快了与国际接轨的步伐,更多的是增强了对神龙公司发展的信心。信心,是发展的动力之源。”一位技术员对成立的新的神龙公司,充满激情与期望。“第一个十年经历曲折与磨难,提升合作之后,将迎来振兴与发展的重大转折之机。”一位在神龙公司工作多年的老员工动情地描述了他对即将诞生的神龙公司未来的憧憬。2003年元月23日,按照东风公司与PSA集团签订的合资合同和合资章程,新的合资公司在完成变更及注册的相关法律法例程序后,首届董事会在武汉召开,并完成了各项重要议程。当晚,新的神龙公司召开成立大会,董事长、副董事长分别宣布任命新的神龙公司董事会的组成人员、执行委员会成员及职责分工。东风公司副总经理刘卫东,出任新的神龙公司总经理。2003年元月28日,新的神龙公司召开首次干部大会,按照新的组织运行机构,总经理宣布任命各部门中层以上领导干部名单,要求三天之内工作交接完毕,到新的岗位履行职责。新年春节之后,按照新的工作职能,各部门分别召开会议,宣布任命室经理干部及人员调整名单,并宣布了严格的组织纪律。至此,全体员工期待已久的新的组织机构运行图,开始清晰地浮出水面,按照国际惯例与建立现代企业制度相适应的神龙公司新体制,开始运转。认认真真抓管理聚精会神谋发展“资金可以筹集,技术可以模仿,模式可以借鉴,但管理不能复制。”刘卫东总经理在接受采访时,深有体会地说。
提升合作之后,神龙公司面临着两大新的课题和考验:一是管理方法、管理手段、管理思路、管理素质、管理水平能否不断改进和提高,以适应企业快速发展的需要,这是检验和衡量我们体制创新、机制创新、管理创新、流程优化的重要标准和尺度;二是发展速度、发展质量、发展进程和企业的竞争实力,能否不断改进和提高,以适应日益激烈的市场竞争环境。发展是硬道理,管理要有真本领。要实现神龙公司健康、持续、长远发展,必须进一步夯实基础,在管理上下功夫。新的神龙公司组织机构设置,是在充分吸收PSA集团成功管理经验、借鉴国内外先进企业管理模式的基础上,按照强化品牌营销、权责明确、管理高效、模拟产销分离的原则进行的一次体制创新、管理创新和流程优化。在注重平衡组织核心功能的基础上,打破原有管理体制,构建以工业事业部和公共部门为主体、以东风标致和东风雪铁龙两个品牌商务部为两翼、协同运作的组织模式,突出了两个品牌部的地位,加强了产品研发和质量管理的职能。这次体制创新,体现出“网络化管理”的新思路,其表现形式为对原有的组织机构进行联合与重组、进一步界定和细化各部门的职责、权力与义务;但其本质,说到底是管理上的一次变革与推动。管理模式上,推进A管理模式,实行一长负责制,部门以上的高级主管经理,实行中法交叉任职的原则,便于双方在管理上进行有效的交流、沟通和互补。同时,继续推进和完善预算管理模式、授权管理模式和平台管理模式,这四种管理模式相辅相成,促进管理工作的严谨性和灵活性的统一;其中特别是平台管理模式,注重横向协调和纵向沟通,是一种先进的“网络”管理思想,在神龙公司已经扩展到所有的管理领域。在运行机制上,制定了两个品牌商务部协调一致的产品规划和发展战略,并在产品开发、工业生产和商品储运等方面集中控制。两个品牌之间,凡是用户看得见的地方,严格分开,确保产品的市场差异化;反之,凡是用户看不见的地方,共用一个平台,减少资源浪费、降低成本,形成规模效应。在合作理念上,进一步强化“相互信任、多沟通、多交流,大局为重,求同存异”的共识。在经营思路上,制定了“以市场为导向、以质量为基础、以用户为中心、以效益为目的”的经营方针,切实把不断满足市场需求、改进完善产品和服务质量、提高用户满意度作为企业经营的出发点和落脚点,并与实现企业的社会经济效益有机结合。为落实这一经营方针,把2003年确立为神龙公司的“质量用户年”,采用国际先进的欧洲质量管理方法、手段和标准,不断加大对产品质量改进的管理、监控、考核力度,使现生产产品的质量水平达到或接近PSA集团实物质量水平;为不断提高用户满意度,东风雪铁龙商务部采取用户访谈、委托第三方调查、社会监督等方式,按照PSA集团的标准,规范售时、售后和营销服务行为,对各商务代表处的营销管理人员及全国营销服务网点,实行季度一考评、半年一兑现、年终总评比,末位淘汰制。管理的重心下移,采购管理、质量管理、生产管理、营销管理、班组管理进一步规范有序,思路更加清晰,目标更加明确,措施更加有效。“出差报销,过去仅领导签字的程序,走一圈下来,就得让人转晕头;一天的出差,费用报销,说不定就得花去半天功夫。现在手续简化了一半,程序一目了然。”员工小张对神龙公司不断推进管理创新、注重务实高效的做法,深有感触。“用户只要交完车款,就可以在现场挑选一个自己喜爱的车牌号,并把车开回家,剩下事情全由专业人员来办。这种新车带牌销售服务方式,的确给用户带来了很大方便。”10月28日,华中科技大学的张元军教授在神龙公司东风雪铁龙汉阳销售服务公司享受了一站式销售的服务新举措后,他认为这样的管理与服务,就是与国际惯例接轨。新体制,新活力。今年7月,神龙公司内部,工业事业部与品牌部之间,签订产品质量、品种、交货期等供需服务协议,明确各自的职责和义务;两大品牌部之间,在强化内部管理、培养团队精神、推进网络发展等方面,已形成了一种良性的竞争态势。新机制,新气象。工业事业部为满足两个品牌商务部提出的产品需求,在强化工艺控制、质量管理的同时,加快工装设备的技术改造,提高能力建设水平,并结合神龙公司的产品发展规划,对现有的机械加工、冲压、焊装、涂装、总配、物流等工艺的部分重要环节,进行了系统检修改造和调整。据不完全统计,一年来共完成重点设备检修项目300多项、重大技术改造项目30多项。仅利用国债专项资金,两年内将完成投资近10亿元人民币,截止10月底,合同完成投资60%以上。新项目的快速推进,为市场开拓提供了有力支撑。“客观地讲,提升合作以来,PSA集团派到神龙公司工作的员工,素质越来越高,事业心、责任心、工作方式、团队合作精神明显改进。具体工作中,我们感受更多的是PSA集团对神龙项目、对中国汽车市场的重视程度,在不断提高和增强。”——东风雪铁龙商务部副总经理刘齐心,这样评价他的合作伙伴和新的团队成员。

美高梅首页登录 ,一年前,东风汽车公司与PSA标致雪铁龙集团签署合作协议,宣布将合资合作方式由东风公司与雪铁龙公司,提升为东风公司与PSA标致雪铁龙集团。自此,经过10年曲折发展的神龙汽车有限公司,开始进入全新的发展阶段。

“管理不能复制”

“资金可以筹集,技术可以模仿,模式可以借鉴,但管理不能复制。”刘卫东总经理表示。

新的神龙公司组织机构设置,是按照强化品牌营销、权责明确、管理高效、模拟产销分离的原则,进行的一次体制创新、管理创新和流程优化。在管理模式上,推进A管理模式,继续推进和完善预算管理模式、授权管理模式和平台管理模式;在运行机制上,制定了两个品牌商务部协调一致的产品规划和发展战略,并在产品开发、工业生产和商品储运等方面集中控制;在合作理念上,进一步强化“相互信任、多沟通、多交流,大局为重,求同存异”的共识;在经营思路上,制定了“以市场为导向、以质量为基础、以用户为中心、以效益为目的”的经营方针,切实把不断满足市场需求、改进完善产品和服务质量、提高用户满意度作为企业经营的出发点和落脚点,把2003年确立为神龙公司的“质量用户年”,实现生产产品的质量水平达到或接近PSA集团实物质量水平;为不断提高用户满意度,东风雪铁龙商务部按照PSA集团的标准,规范售时、售后和营销服务行为。

新机制带来了新气象。据不完全统计,工业事业部一年来共完成重点设备检修项目300多项、重大技术改造项目30多项。仅利用国债专项资金,两年内将完成投资近10亿元人民币,截至10月底,合同完成投资60%以上。

“双品牌”经营呼之欲出

提升合作后,神龙公司将导入标致汽车品牌,如何树立东风标致、东风雪铁龙两大主品牌的市场形象?全面塑造品牌新形象成为迫在眉睫的课题。

首先,在运行机制上,对东风标致、东风雪铁龙两个商务部充分授权,对外独立运作、独立制定各自的市场策略和商务政策,并且具有人员招聘、任命、辞退和制定薪酬的权力,彼此之间形成良性竞争关系。其次,在形象建设、网络规划、品牌宣传上进一步明确和规范,强化东风标致、东风雪铁龙的两大主品牌在市场营销中的地位和作用。其三,强化品牌营销,突出品牌个性特色。东风雪铁龙品牌以“打造中国家轿第一品牌”为经营理念,主攻家用轿车市场;东风标致的品牌塑造,前期导入,则以“活力、创新”为元素,丰富品牌内涵。

今年以来,原来的神龙汽车服务网络,全部调整并更名为以“雪铁龙”品牌为醒目标志、以“东风雪铁龙”为中文名称的统一形象设计。一项旨在全面提升网络发展水平的“龙腾计划”正在稳步推进,预计年底龙腾网点将达到75家。东风标致首批挑选的70家,按照“高标准、高质量、高起点”的要求,全力推进网络发展的“蓝盒子计划”,以确保2004年投放新产品。

“薪酬支付也是投资”

企业要发展,人才是关键。9月18日,刘卫东总经理首次向全体员工阐述了神龙公司新的人力资源改革发展总体思路:即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念,采取“定向培养”、“委托培养”等方式,造就后备人才队伍;管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则;打破现有常规用人模式,对急需的特殊人才,实行市场化动作;设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制;为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性,对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工,每月给予500元津贴;确立“薪酬支付也是投资”的观念,启动下一轮薪酬改革三年计划,使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。据统计,提升合作后流向神龙公司的留学回国人员及研究生达44人,应届本科毕业生234人应聘加入神龙公司施展才智。

目前,神龙公司现在及未来发展的思路越来越清晰了。这就是:实现一年一个新品种;质量向国际领先的水平欧洲标准看齐;国产化发展,发挥成本优势,提高全球化经营的能力与水平;三年计划投入4.5个多亿,使神龙公司信息化水平与PSA集团的先进水平接轨;人力资源发展,实现“高素质、高要求、高待遇”,增强人才的归宿感和成就感。

今年9月,神龙公司荣获2003年“全国用户满意产品”和“全国用户满意服务”称号,这是神龙公司连续五年获此殊荣。统计显示,1—10月份,神龙公司累计实现整车销售86158辆,实现销售收入97亿元,分别同比增长24%和32%,实现全年整车销售突破10万辆、销售收入突破100亿元,东风标致新产品2004年投放时间表已经确定。神龙公司的“双品牌”经营时代,已是指日可待。