2011年9月10日,东风股份汽车分公司2011年供应商服务保障工作会召开。会上,东风股份汽车分公司对打造更优质的供应商队伍、提升现场服务保障水平发出总动员,并与十堰冠达、江苏常柴等10余家部品供应商质量代表,共同签订了《恪守质量诚信,携手共赢发展》承诺书。
据介绍,东风股份汽车分公司加强部品供应商管控,是东风股份集百家之长,助东风成长;扬改善风气、树优秀供方,进一步实施品质领航主旨的体现。东风股份汽车分公司一直注重带动供应商共同提升质量,也将不断采取新的举措,持续提升产品品质,降低现场停工,提高同期生产率,增强用户满意度。
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2010年,东风股份以25万辆的产能完成了销售30万辆的挑战目标,实现了里程碑式的增长。虽然超出产能极限5万辆,但参观过东风股份各生产单元的人都有这样的感觉,现场生产井然有序,品质控制一丝不苟。而超出产能极限意味着员工要在生理和心理上承受着巨大压力,在双重压力下仍然创造了产销量新高的历史记录,这背后到底有着怎样鲜为人知的故事?近日,我们走访了东风股份的主力制造单元汽车分公司和郑州日产,一条生产品保构筑的坚强生命线渐渐明晰。
面对东风轻卡持续热销的市场形势,2010年,设计产能只有10万辆的东风股份汽车分公司向广大员工号召:朝着14万辆的生产目标迈进。重任在肩,员工们迎难而上,向高产发起冲锋。随即,一场轰轰烈烈的克难奋进战高产、建功2010展风采的全员立功竞赛活动拉开大幕。2010年1月16日,为期4个半月的“8对8”生产(白班、夜班上班时间分别为早上8点到晚上8点、晚上8点到第二天早上8点)也正式启动。
年产量超过设计产能45%,尽管很辛苦,但我们用辛勤的付出有力支持了东风轻卡的销售。谈起刚刚过去的一年,汽车分公司的许多员工充满自豪。为最大限度挖掘产能,在东风股份SCM部精心组织、科学排产、优化生产流程管理的基础上,汽车分公司生产组织部门认真做好信息传递与生产条件的确认,科学高效组织生产;生产车间创先争优比任务完成;服务部门优质高效赛服务质量。同时,该公司组织优势力量,开展跨职能团队,着力破解涂装面漆线、焊装包边机等影响生产的瓶颈问题;大力推进数字化制造系统应用,不断优化SAP结构并在去年7月份成功切换上线,新优化的SAP系统将使生产计划由原来手工编制下达变为自动传递,全过程计划编制时间由3天缩短到2天,提高效率34%。团队的力量使汽车分公司突破了多个历史记录:单月生产汽车15518辆,单日生产汽车620辆,年产汽车145232辆。
和汽车分公司一样,2010年,郑州日产也经历了一场突围产能之困的苦战。由于东风-NISSAN双品牌价值的不断提升,郑州日产旗下的皮卡、CDV和SUV等产品持续畅销。全年生产需求直逼10万辆,但2010当年郑州日产的设计产能只有6万辆。郑州日产员工通过加班连点、优化生产组织流程、突击设备改造等措施把产能提升到8.5万辆、9万辆。直到2010年12月28日,员工的智慧和汗水终于汇聚成一个对郑州日产来说有着重要意义的数字———年生产汽车突破10万辆。
提升整车品质,人们首先想到的是零部件的质量。的确,面对低品质的零部件,再先进的生产工艺也无法生产出高品质的整车。要提升整车品质必须从源头抓起,从提升零部件品质开始。东风股份品保部相关负责人介绍,2010年,东风股份从生产、成本、设计、开发、生产准备等方面全方位对供应商进行帮扶,全年对206家零部件供应商开展4M变更管理、PPAP等质量知识及管理手法培训达560人次。2010年,针对电器、橡胶等零部件,共实施了86个品种、347个零件的性能检测,69种新车型专用件质量得到有效改善。
在生产系统繁忙的生产线旁,《标准作业书》放置台非常醒目,越是高产,越要求员工严格按照规定作业,这对防止错漏装很有益处。《标准作业书》中除了对各种车型装配相应零件有图文并茂的描述外,还对操作工作业动作有严格的规范,更重要的是对作业品质有非常苛刻的规定。实际上,标准作业是东风股份在生产单元推行全数品质保证体系的一个重要环节。日常工作中,各生产班组还通过4M变更管理、目视管理使问题显现化,从而实施改善活动(现场改善、技术改善)。同时通过QRQC,QRQE品质改善体系的推进支撑全数品质保证体系的有效运行。
此外,东风股份还在新品质量保证、量产车质量保证、现生产快速改善、供应商质量改善、新品服务保障等五大质量控制领域推行质量目标管理,将各项质量状况数据化,并把品质工作作为一把手工程抓出成效。高产量,更要追求高质量,没有质量的劳动就是在制造浪费。质量保证如此深入人心,源于东风股份的品质领航计划。
2010年3月,东风股份品质领航计划正式起航。该计划通过新品符合性、量产一致性的管控与积累,以品质驱动设计、制造、销售各个环节,统领生产经营各项工作,实现品质管理能力的升级,注重从源头上确保产品高质量,从而实现初期品质持续领先、耐久品质超越竞品、用户口碑行业最优的领航目标。
为实现品质领航目标,在新品市场调查、商品企划、设计开发等先期过程,品质部门通过设定产品品保计划书等确保产品开发品质;投入大量人力、物力对产品实施确认检验工作,年可靠性试验里程达20万公里以上;量产阶段,先后导入了VES、PPM、PDI、整车资金赔偿率等日产管理模式。
2010年年中,东风股份以第三方调查公司身份走访武汉、苏州、西安等6个大中城市的集贸市场、建材市场、加油站,对轻卡终端用户进行满意度调查,96%的被访用户认为东风轻卡的性价比要普遍高于竞品。至此,东风股份初期品质持续领先,耐久品质超越竞品。客户口碑行业最优的领航地位正式确立。
在推进N315计划进程中,东风轻型商用车将进一步加强和改进产品品质,使产品质量成为行业领先者,以新的竞争方式取得新的市场优势。

据东风股份经营快报统计,东风股份2011年1月份销售汽车26815辆,同比增长33.86%,销售发动机23201台,同比增长30.04%;微车、特种车等新兴事业增幅都超过220%,销售铸件5380吨,刷新铸造分公司建厂27年单月销售最高纪录。
研发在全价值链中位居龙头,研发实力很大程度上决定着企业的竞争力。2010年是“N315计划”初战之年,东风股份汽车销量突破30万辆,这与东风股份拥有各种品牌的高中低端轻型商用车,以用户需求为导向的适应性产品等丰富的产品线的支撑有很大关系。
经过多年的技术沉淀,东风股份已形成丰富的产品优势,要在不断改进产品技术的基础上,进一步降低研发成本,为‘N315计划’提供更强支撑。
2011年,在通货膨胀压力加大、原材料价格不断上涨的环境下,东风股份商品研发院正在进行着一场改革,大刀阔斧地对现有机制体制“动手术”。其中最值得期待的是,实施商品研发体制与运行机制转型,重点是把研发费用和销量挂钩。以往的研发费用都是由东风股份下拨专款,转型后,研发费用将从汽车销量中提成,实现商品研发成果量化体系,以此来提升研发成果的有效性和收益。除此之外,研发院还将继续深入推行“专业研发中心对口服务”模式,对各品系车型开展更为专业快速的技术服务工作,以提升快速响应市场、用户个性化需求的能力。
对于企业来说,原材料无异于“兵马”的“粮草”。在原材料保障上,东风股份采购部积极与武钢、攀钢、太钢等几大钢厂供应商签订战略合作框架协议,协商战略价格,缩短采购周期,降低材料库存。通过上述方法,将钢材采购周期由原来的75天缩短到30天,钢材安全库存也由原来的20000吨下降到13000吨。
采购过程中,采购部门通过建立成本标杆,分品系成本架构,原材料动态信息监控,多路线产品比质比价,以及对轮胎等预计涨价产品实行低价位大比例采购等措施,抑制采购成本。2011年1月份就已实现采购降成本229万元。
在有效控制采购成本的同时,采购部还联合QCD部对供应商进行培训,逐步提升供应商产品工艺质量控制水平;建立与供应商共享东风股份新产品开发信息通道,提高新产品同步开发工作效率;协助质量部门进一步规范4M变更进行监查确认和产品跟踪,有效杜绝了4M变更引起的批量质量事故的发生。
2011年东风股份的目标是实现汽车销售必达33.5万辆,发动机销售必达22.96万台,铸件销售必达3.5万吨。对此,东风股份相关主力制造单元早已做好了冲锋的准备。
汽车分公司作为东风轻卡主阵地,以“宽视野着力提能、厚基础着力提质、强素质着力提效”的整体工作思路指引,2011年开年以来,在东风股份SCM部等职能部门的大力协助下,加强生产形势分析,全体动员,提高全体系响应速度。他们将生产、质量、安全、能源等各项重要技术指标逐级分解,强化精细管理和过程督促,确保职责履行到位。同时,从提能提质、持续改善、构建高素质团队、强化降本增效管理力度、提升精益制造能力等入手,积极应对挑战。2011年1月份,汽车分公司共生产汽车15212辆,同比增长14.1%,创历史同期最高产量,赢得再战之年“开门红”。
2011年1月份,铸造分公司以5380吨的销量,刷新了建厂27年来的单月销售最高纪录”,这样的经营成绩确实让铸造人扬眉吐气。2011年,铸造分公司围绕“质量、成本、效率”三大重点,持续开展管理改善,提升生产水平。在生产组织上,采取灵活机动、混流生产的生产作业方式,实现高效、精益生产;在质量管理上,不断完善巩固QRQC,进一步加强质量工序管控,落实自上而下的质量追偿机制,持续提升产品质量。在效率提升上,通过成立CFT改善小组,立足内部挖潜,全面提升生产线设备综合效率。
东风裕隆汽车销售有限公司2011年1月份销售快报:1月份销售汽车11074辆,同比增长66.20%,可谓出征首月告捷。继2010年销量突破12万辆后,东风裕隆今年自我加压,把销售目标提升到15万辆。对此,东风裕隆加强内部管理,整合资源,不断创新价值,提升效益。在制定巩固既有市场战略计划的同时,重点对薄弱市场开始实施振兴计划,做到有守有攻。正式发布“东北市场振兴计划”,将东北战区的“突破战”向纵深推进,并成立“东北振兴”专案项目组和徐州专案项目组,整合区域资源,持续推进重点区域、重点细分市场的提升。同时,东风裕隆还将紧紧围绕年初提出的“五大战略课题和十项管理提升课题”,建立健全制度管理体系,如强化市场部职能,编制直营事务计划,推进网络发展、管理和网络化服务,调整地区工作会模式,加强预算管理、经销商资信管理和企业监察,健全问责机制,加强驻外人员管理等20个方面落实课题实施方案。
郑州日产作为东风股份轻型商用车制造的另一主阵地,2011年从产品构建、营销创新、客户服务上全面给力,紧紧围绕“3+2”的产品规划,加快推进皮卡、CDV、SUV明星产品线构建。
在生产系统坚定不移地推进全面的改革计划,突破产能瓶颈,将中牟工场产能提升到450台/天的稳定能力。营销系统进一步强化“大宗+大众”的营销模式,通过DOS导入,持续提升经销商的运营能力,建立对经销商进行衡量的星级评价体系,并以此进行PDCA循环,提升经销商运营能力和盈利能力。客户服务方面则强化“一对一终身贴心服务”意识,快速提升服务能力。
这一系列举措使郑州日产再战开局红火,2011年1月份,郑州日产共销售汽车8610辆,同比增长22.65%。
东风股份的动力总成生产主阵地———东风康明斯,在柴油发动机行业竞争日益激烈的形势下,继续深入实施多元化战略,发挥团队协作的精神,发挥市场开拓和企业资源管理等方面优势,在兔年一开年就加足马力,打了一个漂亮的“开局战”。
2011年1月份,东风康明斯产销发动机22209台,同比增长29.34%,创历史新高。
数据见证成长,实力见证一切!东风股份的强劲发展说明了:勤奋敬业,是一种美德;天道酬勤,是一条铁律。

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