东风商用车公司最新经营快报显示:今年前三季度,公司销售汽车16万辆,完成全年目标的85.46%,同比增长13.44%,息税前利润增长大于销量和销售收入的增长,东风商用车平稳渡过“极度风险期”。此前的三季度,国内商用车市场在经历上半年的高速增长之后开始下滑,东风商用车公司遭遇国Ⅲ切换、销量下滑、市况上涨、EGR冲击等多重挑战,东风公司副总经理、东风商用车公司总经理童东城称之为“极度风险期”。
但东风商用车公司历经30多年风雨形成的成熟抗风险体系发挥了效用,公司及时采取有效措施,确保销量和利润目标。在国Ⅲ产品的导入上,继续完善国Ⅲ产品的开发和投放,重点推进主销产品的上市推广,选择有效区域投放,强化售后服务机制;在市况风险应对上,强化商务和技术降成本,努力抑制市况,强化国Ⅲ车型的收益管理,推进整车价值提升,在低产低销的状态下继续实施低成本运营,保持了企业的稳健经营。
历经风雨,百炼成钢。改革开放30年来,作为东风“长子”的东风商用车公司走过了一条极不平凡又始终向前的发展道路,一路上,立足自我,胸怀梦想,放眼世界的东风商用车挑战不断,奋进不止。
艰难成长
1969年9月,第二汽车制造厂开工建设,拉开了东风商用车近40年的发展历程。40年来,东风商用车走过了三个阶段的发展历程:上世纪70-80年代,东风公司开始第一次创业,大力发展以5吨车为主的中型商用车;90年代前期开始以轻型车为核心的第二次创业;进入新世纪,东风商用车迎来了以重型车为发展重点的第三次创业。在发展历程中,东风商用车可谓历经坎坷,好事多磨。
建厂初期,二汽的首要任务是生产军用越野车,但到了70年代后期,战争的阴影渐渐远去,二汽几万辆的军车生产能力国内无法消化,而5吨民用车生产能力还没有建设好,还有基建任务,每年“计划亏损”几千万。
1978年,在中国改革开放的这个元年。二汽大胆的提出“扭亏增盈”的口号,打响了“提高产品质量,建设五吨载重车生产能力,生产5000辆五吨车,甩掉亏损帽子”四个翻身仗。翻身仗取得决定性胜利,当年底,二汽超产3120辆,有史以来第一次不光不要国家的补贴,还上交利润279万元。时任二汽厂长的黄正夏后来在回忆录《艰难的历程》中说:“1978年的扭亏增盈对于二汽的建设和发展有着极为重要的意义,它鼓舞了广大干部群众的士气,为二汽迎接改革开放争取了两三年的时间,为以后的大发展争取了主动权。”
1979年,国家开始对国民经济进行调整,将二汽列为“停缓建”项目,刚刚扭亏增盈的二汽再次面临艰难的关口。面对严峻形势,二汽决策者们向国家有关部门和国务院提出了“量入为出,自筹资金,续建二汽”的报告并获得批复。从此二汽走上了一条依靠自己努力,走内涵式发展的艰苦道路。至1985年,二汽完全建成10万辆的生产能力,提前两年全面完成续建二汽的任务。不仅没有要国家一分钱,而且相当于增加了国家固定资产投资3.9亿元,上缴税收4.2亿元,还生产优质汽车35万辆。
90年代中后期,在由计划经济向市场经济转轨的过程中,东风也同大多数国有企业一样,陷入了“船大难掉头”的困境。就在这一关键时刻,1999年5月江泽民同志亲临东风视察,并亲笔书写了“弘扬创业精神,重铸东风辉煌”的题词,极大地鼓舞了东风人创业的激情。1999年7月1日,东风载重车公司成立,东风中重型商用车开始突围。
到2001年,载重车公司销售汽车12.73万辆,实现利润8亿元,完成计划的130%,创历史最好水平。当年载重车公司经营工作取得五大成效:产销量大幅度增长,市场占有率稳步回升;产品技术含量不断提升,附加值连年提高;坚持精益化生产,均衡生产水平进一步提高;降成本工作成效显着,经营活动的调控能力加强;职工思想观念发生较大变化,精神面貌焕然一新。
深刻变革
2003年7月8日,在原东风载重车公司的基础上,东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量,创立东风商用车公司,开启了东风商用车崭新的征途。东风商用车公司主要业务为东风牌中重型卡车、专用车、客车、关键总成等产品的研发、生产和销售。在合资背景下,东风商用车公司5年来发生了深刻而巨大的变革,实现了管理方式、员工观念、营销理念、产品平台的提升与转变,一个传统的国有企业正健步走向国际化。
合资以来,东风商用车公司发生了巨大变化,但最大的变化是“人”的变化,“人”的变化首先是思维和观念的变化。合资后,东风商用车公司导入了日产的管理方式,可以想象,在一个有着30多年历史的老国企施行新的管理方式并不是一个容易的过程。“合资后最大的问题是融合问题,融合过程中有冲突,有阵痛。”东风商用车车架厂厂长周建国回忆说:“很多同志对日产那一套不适应,认为日产管理方式中大量的图表和数据是负担。”但管理者毫不动摇的坚持推行,因为他们相信日产管理方式有它的先进性。曾于1991年去日本研修的周建国对中国制造和日本制造的评价是,中国传统制造体现粗放,日本现代制造体现精益。
更多的人也相继体会到了“日产那一套”的好处。车架厂28岁的女员工梁海燕在合资后的一次班组长竞聘中当上了班长,她高兴得一宿没睡。她说:“这在以前是不敢想的,因为班里我的年龄最小。”合资后,东风商用车公司在各专业厂对班组长进行竞聘上岗,一大批年青的业务骨干走上班组长的岗位。而在以“资历为先”的传统国企,年青的梁海燕们要成长,多数要靠“熬工龄”。和梁海燕一样靠竞聘当上班长的东风商用车发动机厂员工沈钺在谈到自己的竞聘优势时说:“我年轻,容易接受新鲜事物。”现在,更多的东风人接受了日产来的新鲜事物。
合资后,东风商用车公司全面导入QCD改善(后改为QCT,更强调响应速度),以提升质量,降低成本,缩短交货期。改善到底有什么样的效果?原东风汽车有限公司QCD总部总部长三野丰的评价是:与2003年相比,东风商用车公司生产效率提高了2倍。三野丰说,合资以来,东风商用车公司变化很大,排除了工人浪费,现场更整洁了。如果说合资前的现场管理水平是1分的话,那么现在达到了3.5分。
自主发展 今年8月的一天,在东风商用车安阳汽车销售服务有限公司,东风天龙客户贾峰愉快地接受记者的采访,已经拥有3辆东风天龙的贾峰正准备淘汰手上的其它品牌卡车,全部换成东风天龙。他笑着说:“手下的几个司机都抢着开天龙,因为天龙舒适、安全、省油,开着还威风!”
东风天龙,这款由东风商用车公司历时3年自主研发的新一代重卡自2006年5月18日发布以来在全国各地演绎着无数个这样的销售传奇,至目前累计销量超过55000辆,创造国内重卡成长速度之最,成为东风商用车公司提升销量,拉动出口的主要支撑。同样由东风商用车公司历时3年自主研发的东风新一代中卡――东风天锦今年4月18日在北京发布,甫一推出即被誉为“中卡价值标杆”。东风天龙、东风天锦双剑合璧,东风商用车公司在行业内率先完成所有产品的升级换代。更重要的是两款卡车平台的开发均坚持了“在开放中自主”的原则,引进国际先进的产品开发流程,由东风技术人员自主开发,拥有自主知识产权。
合资后,东风商用车公司导入了日产管理方式,却并没有全盘照搬日产方式,而是融合了东风与日产双方的优势。在东风商用车公司的经营活动中,既有日产方式中严格的流程,又有东风传统的灵活机制。适应性开发便是其中的典型。如,东风商用车最初进入俄罗斯市场时,销售人员发现,俄罗斯人脚大,而且喜欢穿皮鞋,按照中国人的脚设计的脚踏板容不下俄罗斯人的脚,于是,技术人员很快更改了设计,将脚踏板放在外面,不用时放在里面,方便了俄罗斯人上下车。而这一变更设计过程由前方工厂自行完成,省却了日产产品开发流程中的很多环节,大大提高了市场响应速度。
东风商用车自主创新的基因在生产和营销体系同样得以继承。2005年起,东风商用车公司致力构建和推进一种新的生产模式――DCPW(东风商用车生产方式),它继承东风自有的生产制造经验和能力,同时是日产生产方式在东风商用车制造系统的灵活运用。东风商用车生产方式把日产生产方式中的QCD改成QCT,强调应对市场的速度。
8月22日,东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚在参加一次电视节目时指出:“下半年,考验我们营销体系的时候到了。”诚然,在市场不利的情况下,营销体系面临巨大压力,东风商用车营销体系曾多次面临这样的压力,而营销模式的创新就是在这样的压力下不断进行。在05、06年的市场寒流中,一场势必给东风商用车营销带来深刻变革的营销转型悄然酝酿。经过艰苦的探索和实践,东风商用车的营销转型已经迈出了实质性步伐:营销理念从以产品为中心转变为以市场和客户为中心,营销流程从内部导向转变为客户导向,客户管理从只注重新客户开发转变为将新客户开发与老客户维护并重,销售方式从只注重批发转变为注重零售和终端销售、从关注产品为客户创造的单一价值转变为注重整体提供解决方案为客户创造更多价值。目前,东风商用车正在积极实现“从做产品到做客户,为客户提供解决方案;从做销售到做市场,激发并抓住市场需求”两个转变,真正掌握和理解终端客户的需求,使营销行为更加贴近市场,贴近用户。
5年前,一场举世瞩目的汽车合资将东风中重型商用车业务纳入其中的同时,也将其推向了舆论的风口浪尖。时至今日,关于合资与自主品牌的争论已渐平息,因为至少在东风中重型商用车业务上,东风的品牌地位毫不动摇,一个在开发中自主发展的东风商用车正逐步走向世界。
海外雄心
“东风商用车公司是东风的长子,是东风的核心业务,东风品牌承载在中重型商用车上,希望东风商用车公司不仅要做成中国领先的中重型商用车企业,也要在世界商用车版图占据一席之地,并尽可能居前,这是目标,也是责任。”9月11日,东风公司总经理、党委书记徐平在东风商用车市场销售总部调研时对东风商用车提出殷切希望。
穿越蓝海,让东风商用车在海外市场纵横驰骋,是东风商用车公司多年来不懈追求的目标。如今,东风商用车公司正朝这一目标加速迈进。在稳固国内市场的同时,公司不断开拓海外市场。2007年,东风商用车公司整车出口8702辆,今年1-9月,公司出口汽车9811辆,比去年同期增长120%,提前一个季度完成全年出口目标。
2006年5月,东风商用车公司海外事业部成立以来,东风商用车海外事业加速从机遇型向战略型转变,由一般贸易型向战略事业型转变。至目前东风商用车已经形成伊朗、俄罗斯、越南等战略市场,海外出口占行业比重在提升。
今年,东风商用车公司提出打造具有国际魅力的东风商用车公司的目标。海外事业部为此制定四层次市场开拓计划:巩固第一批战略市场,开拓第二批战略市场,培育潜力市场,关注机遇市场。经过不懈努力,东风商用车公司在巩固战略市场的同时,秘鲁、沙特、阿尔及利亚三个新开发市场已经形成销量。目前,东风商用车公司已经形成市场、销售、服务铁三角市场开拓模式,市场开拓正从传统市场向更广阔的新兴市场扩展。
产品走向国际的同时,东风商用车公司管理方式也在与国际接轨。2003年7月与日产合资以后,东风商用车公司提出了“中国第一、世界前三”的战略目标,导入了世界先进的管理方式和经营理念,如数字化管理、商品利益管理、KPI考核、QCD改善、CFT、V-UP等,促进了管理的国际化。此外,在文化融合中,员工的思想观念、行为方式日益国际化,改善意识、精益思想、创新精神在公司上下形成高度认同的企业文化。
未来之路
5月28日,东风汽车有限公司在北京发布13计划(2008-2012年中期事业计划),根据这项计划,东风有限将在2012年销售汽车100万辆,实现销售收入1000亿元,并通过文化融合成为一个备受信赖的公司。其中,东风商用车公司将进一步完善东风天龙和东风天锦产品系列,满足多样化市场的需求,实现“中国第一”目标。而未来,东风商用车的目标是“中国第一、世界前三”。
未来5年,东风商用车公司将锁定“中国第一、世界前三”的新航标,在新的征程中着力提升三大能力:驾驭市场能力、效率提升能力、价值提升能力。今年,由于国III标准实施等因素,给商用车行业造成上半年热、下半年冷的不均衡局面。有鉴于此,在未来几年中,东风商用车公司将把强化市场驾驭能力作为重要任务来实施突破,要通过高效的“铁三角”协力,全面提升市场研究、商品策划和产品应对三个关键领域的机能效率,来提前吸收市场风险,实现生产经营稳健持续发展。目标是要做到,不管外部市场如何风云变幻,内部产品如何更迭,都要使公司经营大局做到闲庭信步,基业常青。
实现“中国第一、世界前三”目标,突破口在哪?东风商用车公司在经营实践中找到了答案。未来5年,东风商用车公司将从质量和品牌战略、技术领先、专业化运输方案、国际化等四个方面寻求突破。
质量和品牌战略。要以产品质量为突破口,围绕“关爱、可靠、专业”价值诉求,创造区别于其他品牌的商品特性和客户特性,建设价值卓越、值得信赖的东风商用车品牌。
追求技术领先。通过掌握区别于竞争对手的先进技术,为客户创造更多价值,从而赢得持久的竞争优势。在技术领先方面,东风商用车公司已经有了一些成功实践,如东风天龙、东风天锦的开发在大幅提升商品力的同时,进一步完善了流程,提升了持续创新的能力。在13计划中,要着眼国际品质的技术要求,在牵引车、工程车、专用车、客车及其关键总成等方面,打造领先于竞争对手的技术优势,为客户提供更高性价比的商品。
为客户提供专业化的运输方案。东风商用车公司不仅仅是一个卡车制造商,而且要成为一个专业化运输方案的提供商,为客户提供解决方案。为此,这个公司要求全价值链尤其是销售部门要深入研究运输业,研究客户的盈利模式,不仅要卖产品,更要提供方案,为客户创造更大价值。
国际化战略。未来5年,东风商用车公司的国际化战略将步入全面实施阶段。总体要求是要通过商品、技术和资本的输出,实现海外事业由机遇市场向战略市场的转型,提升东风商用车品牌国际知名度和国际影响力。海外事业总体目标是要以东风天龙和东风天锦为载体,以伊朗、俄罗斯等战略市场为起点,稳步推进,确保出口规模快速提升。
历史的沉淀使其稳重,文化的融合使其青春,市场历练使其成熟。东风商用车正以稳健而坚定的步伐从历史走向未来,从中国走向世界。
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艰难成长
1969年9月,第二汽车制造厂开工建设,拉开了东风商用车近40年的发展历程。40年来,东风商用车走过了三个阶段的发展历程:上世纪70-80年代,东风公司开始第一次创业,大力发展以5吨车为主的中型商用车;90年代前期开始以轻型车为核心的第二次创业;进入新世纪,东风商用车迎来了以重型车为发展重点的第三次创业。
在发展历程中,东风商用车可谓历经坎坷,好事多磨。
建厂初期,二汽的首要任务是生产军用越野车,但到了上世纪70年代后期,战争的阴影渐渐远去,二汽几万辆的军车生产能力国内无法消化,而5吨民用车生产能力还没有建设好,还有基建任务,每年“计划亏损”几千万。
1978年,在中国改革开放的这个元年。二汽大胆的提出“扭亏增盈”的口号,打响了“提高产品质量,建设五吨载重车生产能力,生产5000辆五吨车,甩掉亏损帽子”四个翻身仗。翻身仗取得决定性胜利,当年底,二汽超产3120辆,有史以来第一次不光不要国家的补贴,还上交利润279万元。时任二汽厂长的黄正夏后来在回忆录《艰难的历程》中说:“1978年的扭亏增盈对于二汽的建设和发展有着极为重要的意义,它鼓舞了广大干部群众的士气,为二汽迎接改革开放争取了两三年的时间,为以后的大发展争取了主动权。”
1979年,国家开始对国民经济进行调整,将二汽列为“停缓建”项目,刚刚扭亏增盈的二汽再次面临艰难的关口。面对严峻形势,二汽决策者们向国家有关部门和国务院提出了“量入为出,自筹资金,续建二汽”的报告并获得批复。从此二汽走上了一条依靠自己努力,走内涵式发展的艰苦道路。至1985年,二汽完全建成10万辆的生产能力,提前两年全面完成续建二汽的任务。不仅没有要国家一分钱,而且相当于增加了国家固定资产投资3.9亿元,上缴税收4.2亿元,还生产优质汽车35万辆。
90年代中后期,在由计划经济向市场经济转轨的过程中,东风也同大多数国有企业一样,陷入了“船大难掉头”的困境。就在这一关键时刻,1999年5月江泽民同志亲临东风视察,并亲笔书写了“弘扬创业精神,重铸东风辉煌”的题词,极大地鼓舞了东风人创业的激情。1999年7月1日,东风载重车公司成立,东风中重型商用车开始突围。
到2001年,载重车公司销售汽车12.73万辆,实现利润8亿元,完成计划的130%,创历史最好水平。当年载重车公司经营工作取得五大成效:产销量大幅度增长,市场占有率稳步回升;产品技术含量不断提升,附加值连年提高;坚持精益化生产,均衡生产水平进一步提高;降成本工作成效显着,经营活动的调控能力加强;职工思想观念发生较大变化,精神面貌焕然一新。
深刻变革
2003年7月8日,在原东风载重车公司的基础上,东风汽车有限公司整合东风汽车公司原有的东风柳州汽车有限公司、东风杭州汽车有限公司、东风新疆汽车有限公司、深圳东风汽车有限公司等新生力量,创立东风商用车公司,开启了东风商用车崭新的征途。东风商用车公司主要业务为东风牌中重型卡车、专用车、客车、关键总成等产品的研发、生产和销售。在合资背景下,东风商用车公司5年来发生了深刻而巨大的变革,实现了管理方式、员工观念、营销理念、产品平台的提升与转变,一个传统的国有企业正健步走向国际化。
合资以来,东风商用车公司发生了巨大变化,但最大的变化是“人”的变化,“人”的变化首先是思维和观念的变化。合资后,东风商用车公司导入了日产的管理方式,可以想象,在一个有着30多年历史的老国企施行新的管理方式并不是一个容易的过程。“合资后最大的问题是融合问题,融合过程中有冲突,有阵痛。”东风商用车车架厂厂长周建国回忆说:“很多同志对日产那一套不适应,认为日产管理方式中大量的图表和数据是负担。”但管理者毫不动摇的坚持推行,因为他们相信日产管理方式有它的先进性。曾于1991年去日本研修的周建国对中国制造和日本制造的评价是,中国传统制造体现粗放,日本现代制造体现精益。
更多的人也相继体会到了“日产那一套”的好处。车架厂28岁的女员工梁海燕在合资后的一次班组长竞聘中当上了班长,她高兴得一宿没睡。她说:“这在以前是不敢想的,因为班里我的年龄最小。”合资后,东风商用车公司在各专业厂对班组长进行竞聘上岗,一大批年青的业务骨干走上班组长的岗位。而在以“资历为先”的传统国企,年青的梁海燕们要成长,多数要靠“熬工龄”。和梁海燕一样靠竞聘当上班长的东风商用车发动机厂员工沈钺在谈到自己的竞聘优势时说:“我年轻,容易接受新鲜事物。”现在,更多的东风人接受了日产来的新鲜事物。
合资后,东风商用车公司全面导入QCD改善(后改为QCT,更强调响应速度),以提升质量,降低成本,缩短交货期。改善到底有什么样的效果?原东风汽车有限公司QCD总部总部长三野丰的评价是:与2003年相比,东风商用车公司生产效率提高了2倍。三野丰说,合资以来,东风商用车公司变化很大,排除了工人浪费,现场更整洁了。如果说合资前的现场管理水平是1分的话,那么现在达到了3.5分。
自主发展 今年8月的一天,在东风商用车安阳汽车销售服务有限公司,东风天龙客户贾峰愉快地接受记者的采访,已经拥有3辆东风天龙的贾峰正准备淘汰手上的其它品牌卡车,全部换成东风天龙。他笑着说:“手下的几个司机都抢着开天龙,因为天龙舒适、安全、省油,开着还威风!”
东风天龙,这款由东风商用车公司历时3年自主研发的新一代重卡自2006年5月18日发布以来在全国各地演绎着无数个这样的销售传奇,至目前累计销量超过55000辆,创造国内重卡成长速度之最,成为东风商用车公司提升销量,拉动出口的主要支撑。同样由东风商用车公司历时3年自主研发的东风新一代中卡——东风天锦今年4月18日在北京发布,甫一推出即被誉为“中卡价值标杆”。东风天龙、东风天锦双剑合璧,东风商用车公司在行业内率先完成所有产品的升级换代。更重要的是两款卡车平台的开发均坚持了“在开放中自主”的原则,引进国际先进的产品开发流程,由东风技术人员自主开发,拥有自主知识产权。
合资后,东风商用车公司导入了日产管理方式,却并没有全盘照搬日产方式,而是融合了东风与日产双方的优势。在东风商用车公司的经营活动中,既有日产方式中严格的流程,又有东风传统的灵活机制。适应性开发便是其中的典型。如,东风商用车最初进入俄罗斯市场时,销售人员发现,俄罗斯人脚大,而且喜欢穿皮鞋,按照中国人的脚设计的脚踏板容不下俄罗斯人的脚,于是,技术人员很快更改了设计,将脚踏板放在外面,不用时放在里面,方便了俄罗斯人上下车。而这一变更设计过程由前方工厂自行完成,省却了日产产品开发流程中的很多环节,大大提高了市场响应速度。
东风商用车自主创新的基因在生产和营销体系同样得以继承。2005年起,东风商用车公司致力构建和推进一种新的生产模式——DCPW(东风商用车生产方式),它继承东风自有的生产制造经验和能力,同时是日产生产方式在东风商用车制造系统的灵活运用。东风商用车生产方式把日产生产方式中的QCD改成QCT,强调应对市场的速度。
8月22日,东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚在参加一次电视节目时指出:“下半年,考验我们营销体系的时候到了。”诚然,在市场不利的情况下,营销体系面临巨大压力,东风商用车营销体系曾多次面临这样的压力,而营销模式的创新就是在这样的压力下不断进行。在05、06年的市场寒流中,一场势必给东风商用车营销带来深刻变革的营销转型悄然酝酿。经过艰苦的探索和实践,东风商用车的营销转型已经迈出了实质性步伐:营销理念从以产品为中心转变为以市场和客户为中心,营销流程从内部导向转变为客户导向,客户管理从只注重新客户开发转变为将新客户开发与老客户维护并重,销售方式从只注重批发转变为注重零售和终端销售、从关注产品为客户创造的单一价值转变为注重整体提供解决方案为客户创造更多价值。目前,东风商用车正在积极实现“从做产品到做客户,为客户提供解决方案;从做销售到做市场,激发并抓住市场需求”两个转变,真正掌握和理解终端客户的需求,使营销行为更加贴近市场,贴近用户。
5年前,一场举世瞩目的汽车合资将东风中重型商用车业务纳入其中的同时,也将其推向了舆论的风口浪尖。时至今日,关于合资与自主品牌的争论已渐平息,因为至少在东风中重型商用车业务上,东风的品牌地位毫不动摇,一个在开发中自主发展的东风商用车正逐步走向世界。
海外雄心
“东风商用车公司是东风的长子,是东风的核心业务,东风品牌承载在中重型商用车上,希望东风商用车公司不仅要做成中国领先的中重型商用车企业,也要在世界商用车版图占据一席之地,并尽可能居前,这是目标,也是责任。”9月11日,东风公司总经理、党委书记徐平在东风商用车市场销售总部调研时对东风商用车提出殷切希望。
穿越蓝海,让东风商用车在海外市场纵横驰骋,是东风商用车公司多年来不懈追求的目标。如今,东风商用车公司正朝这一目标加速迈进。在稳固国内市场的同时,公司不断开拓海外市场。2007年,东风商用车公司整车出口8702辆,今年1-9月,公司出口汽车9811辆,比去年同期增长120%,提前一个季度完成全年出口目标。
2006年5月,东风商用车公司海外事业部成立以来,东风商用车海外事业加速从机遇型向战略型转变,由一般贸易型向战略事业型转变。至目前东风商用车已经形成伊朗、俄罗斯、越南等战略市场,海外出口占行业比重在提升。
今年,东风商用车公司提出打造具有国际魅力的东风商用车公司的目标。海外事业部为此制定四层次市场开拓计划:巩固第一批战略市场,开拓第二批战略市场,培育潜力市场,关注机遇市场。经过不懈努力,东风商用车公司在巩固战略市场的同时,秘鲁、沙特、阿尔及利亚三个新开发市场已经形成销量。目前,东风商用车公司已经形成市场、销售、服务铁三角市场开拓模式,市场开拓正从传统市场向更广阔的新兴市场扩展。
产品走向国际的同时,东风商用车公司管理方式也在与国际接轨。2003年7月与日产合资以后,东风商用车公司提出了“中国第一、世界前三”的战略目标,导入了世界先进的管理方式和经营理念,如数字化管理、商品利益管理、KPI考核、QCD改善、CFT、V-UP等,促进了管理的国际化。此外,在文化融合中,员工的思想观念、行为方式日益国际化,改善意识、精益思想、创新精神在公司上下形成高度认同的企业文化。
未来之路
5月28日,东风汽车有限公司在北京发布13计划(2008-2012年中期事业计划),根据这项计划,东风有限将在2012年销售汽车100万辆,实现销售收入1000亿元,并通过文化融合成为一个备受信赖的公司。其中,东风商用车公司将进一步完善东风天龙和东风天锦产品系列,满足多样化市场的需求,实现“中国第一”目标。而未来,东风商用车的目标是“中国第一、世界前三”。
未来5年,东风商用车公司将锁定“中国第一、世界前三”的新航标,在新的征程中着力提升三大能力:驾驭市场能力、效率提升能力、价值提升能力。今年,由于国III标准实施等因素,给商用车行业造成上半年热、下半年冷的不均衡局面。有鉴于此,在未来几年中,东风商用车公司将把强化市场驾驭能力作为重要任务来实施突破,要通过高效的“铁三角”协力,全面提升市场研究、商品策划和产品应对三个关键领域的机能效率,来提前吸收市场风险,实现生产经营稳健持续发展。目标是要做到,不管外部市场如何风云变幻,内部产品如何更迭,都要使公司经营大局做到闲庭信步,基业常青。
实现“中国第一、世界前三”目标,突破口在哪?东风商用车公司在经营实践中找到了答案。未来5年,东风商用车公司将从质量和品牌战略、技术领先、专业化运输方案、国际化等四个方面寻求突破。
质量和品牌战略。要以产品质量为突破口,围绕“关爱、可靠、专业”价值诉求,创造区别于其他品牌的商品特性和客户特性,建设价值卓越、值得信赖的东风商用车品牌。
追求技术领先。通过掌握区别于竞争对手的先进技术,为客户创造更多价值,从而赢得持久的竞争优势。在技术领先方面,东风商用车公司已经有了一些成功实践,如东风天龙、东风天锦的开发在大幅提升商品力的同时,进一步完善了流程,提升了持续创新的能力。在13计划中,要着眼国际品质的技术要求,在牵引车、工程车、专用车、客车及其关键总成等方面,打造领先于竞争对手的技术优势,为客户提供更高性价比的商品。
为客户提供专业化的运输方案。东风商用车公司不仅仅是一个卡车制造商,而且要成为一个专业化运输方案的提供商,为客户提供解决方案。为此,这个公司要求全价值链尤其是销售部门要深入研究运输业,研究客户的盈利模式,不仅要卖产品,更要提供方案,为客户创造更大价值。
国际化战略。未来5年,东风商用车公司的国际化战略将步入全面实施阶段。总体要求是要通过商品、技术和资本的输出,实现海外事业由机遇市场向战略市场的转型,提升东风商用车品牌国际知名度和国际影响力。海外事业总体目标是要以东风天龙和东风天锦为载体,以伊朗、俄罗斯等战略市场为起点,稳步推进,确保出口规模快速提升。
历史的沉淀使其稳重,文化的融合使其青春,市场历练使其成熟。东风商用车正以稳健而坚定的步伐从历史走向未来,从中国走向世界。