2004年,是“东风汽车”蓄势勃发、实现跨越式发展的一年。作为东风轻型商用车全国销售总代理,东风裕隆汽车销售有限公司审时度势,确立了市场新攻略——打造一个品牌、构筑两个平台、实现三个战略目标。
打造一个品牌,即积极打造“东风汽车”国际化轻型商用车品牌,进入高档产品市场,提升东风品牌形象。构筑两个平台,即构筑轻型卡车平台和轻型客车平台。轻型卡车平台部分,2004年将在“东风小霸王”、“东风多利卡”两大品种下,完善小卡及2吨车的产品线,建立从1吨到4吨完整的产品线。在客车平台上,2004年也将积极引进轻客MPV产品,正式启动客车平台的产品。实现三个战略目标,即实现以提高市场占有率、强化网络竞争力、建立数字化营销等三个战略目标。在提高市场占有率上,将建立新品上市成功机制,推动区域市场攻坚战略。在强化网络竞争力上,将以提高代理商的竞争力及获利能力为出发点,推出真美满服务计划、梦想加红利分享计划、乘风飞扬计划,帮助代理商圆发展之梦。在建立数字化营销上,将引进E3-S信息管理系统。

美高梅首页登录,汽车权威人士坦言,中国汽车业已步入营销时代。与国际汽车巨无霸相比,中国汽车业营销力是竞争中的一个“软肋”。

2003年11月,东风汽车有限公司在北京发布了从2004年到2007年的中期事业计划,在整个计划中透露出了对中国汽车市场的期许和规划。合资公司成立以来,人们的注意力好像更多地集中在乘用车上,最近,东风有限在商用车上做出了一系列大动作,这或许是东风有限向着当初提出的商用车争“全国第一”的目标迈出的战略性一步。
客车也要树品牌
在商用车领域,东风卡车的品牌经过三十年的发展,已经成为当之无愧的知名品牌、强势品牌。可显然,光有卡车的强势品牌还不能完全支撑起商用车的体系,发展客车成为了东风有限商用车事业中重要的一步。继前不久东风股份推出了自主研制、水平领先的中置客车以后,4月16日,东风有限商用车公司又在东风杭州汽车有限公司隆重推出了“东风·风圣”高档客车。
此次上市的11米“东风·风圣”高档系列客车由东风设计生产,无论设计和制造都达到较高水准。东风有限商用车公司党委书记周强表示:“作为东风全系列商用车品牌的延伸,东风将用三至四年的时间将‘东风’客车和其他卡车系列品牌一起,变成中国客车业最有价值的强势品牌。”
根据市场的发展和竞争的需要,客车项目在继卡车项目之后也成为了东风有限发展的重点。中村克己介绍道,目前,东风拥有四个客车生产基地:东风杭汽生产中高档客车,十堰基地以生产7到10米中低档客车为主,惠州基地主要生产7到10米低档客车,东风股份以轻卡生产为主,也生产7米以下客车。
不仅在产品上有一系列的规划,更重要的是,东风有限在客车营销网络上有着突出的优势和自信。周强在接受记者采访时说,东风有限在客车上最大的优势就是有一个能够迅速将客车推向市场的好的营销渠道,这是其他客车厂目前没有具备的。东风现在在全国有400多个服务站,1200多个服务网点,能够满足客人在使用过程中对服务的要求。“我们现在正在组建一支能够承担起客车销售任务的营销队伍。我们今年刚刚成立了客车销售部,它的理念是梦想、激情、挑战和价值。目前从事客车销售的这些同事非常年轻,有热情、有激情,对整个东风客车的销售充满自信。这样一支队伍能够让东风客车取得一席之地,并不断提高,达到东风有限中期事业计划的要求。”周强充满信心地说。
“星河计划”提升营销网络
东风近期的另一项大工程体现在营销网络上。一项名为“星河计划”的网络提升计划,预示着东风开始全面提升轻型商用车的营销网络水平。
4月18日,东风汽车有限公司4家品牌形象店在北京、合肥、南京、海口同时开业,这为公司的“星河计划”拉开了序幕。“星河计划”作为东风轻型商用车营销网络发展提升工程,是以顾客驱动为导向,以网络建设发展和形象提升为基础,推动“真美满”品牌服务,建立数字化营销平台。
东风股份在网络建设发展的形象提升中,以建设品牌形象店为核心。品牌形象店分为A、B、C、D四个等级,4月18日,在全国四个城市首先开业的形象店都是A级店。
统一的店面形象、整洁的展厅、规范的服务流程……东风轻卡新的4S店有着轿车专卖店一样的外观标准。虽然卡车建立专卖店东风并不是第一家,但是,将建立高标准、多层次的品牌形象店作为商用车营销网络一项系统的战略调整工程,东风还是首开了先河。其实,卡车是否采用轿车建立专卖店的营销模式一直是大家争论的焦点。东风股份之所以做出这种尝试,应该也和与台湾裕隆合资成立销售公司有关。朱福寿介绍道,在合资公司中,双方的营销理念有一个相互磨合的过程。比如台湾裕隆提倡建立卡车销售的4S店,而东风认为以中国商用车市场的现状,全面建立4S店显然是不合适的。在这种情况下,东风股份并没有一味提卡车专卖店的概念,而是根据实际情况以建立品牌形象店为基础。与轿车形象店有所不同的是,东风股份的品牌形象店是在企业形象识别、核心功能统一的前提下,结合各地方市场交易的现状、区域市场规模和代理商的业绩能力量体裁衣,充分利用存量资产建设的。朱福寿说,经销商建立品牌店遵循先积累再投入的原则,公司不能给经销商,也不能给用户增加成本上的负担。其实,作为东风股份来说,投入一、两百万的A级店毕竟只是少数,起到树立形象和推广品牌文化的作用,更多的经销店还是向
C级和D级转化,也就是只投入十几万到三十万改造展厅和大卖场,建立统一的形象标识。
东风轻型车全面的网络升级对于商用车营销来说应该是一次突破。商用车用户能够得到更全面、更专业的服务。比如品牌店中有专门的工作人员介绍车型,同时还有有旧车置换等业务,这些都是在以往的大卖场中所不具备的。对于东风商用车的品牌形象也是一次大的提升和更好的传播。
商用车力争“第一”
无论是在“东风·风圣”的上市仪式上还是在东风轻型商用车4S店的开业典礼上,大家都看到了东风汽车有限公司总裁中村克己的身影。中村克己频频出席,表现出了东风有限对商用车事业相当的重视。而在此之前,东风股份的另一拳头产品——高档轻卡“东风之星”也在深圳上市。在合资的过程中,东风有限在商用车上保留了东风的品牌,这也正是因为日产看中了东风商用车几十年的生产经验和业已建立起来的知名品牌,加以日产的一些先进管理经验和全球资源,东风有限在商用车上大胆提出了“力争中国第一,全球第三”的宏伟目标。
各厂家在中国乘用车市场上的竞争可以说已经到了白热化阶段。而实际上,商用车市场暗藏的竞争也不容小觑,并且,无论是东风还是其他大的企业都明白,要想在竞争中成为最大的赢家,走好商用车这着棋是必不可少的。
根据东风有限公布的2004年到2007年的中期事业计划,东风有限将实现商用车销售台数32万辆的目标。商用车的发展正是实现整个事业计划决定性的部分,也正是东风的优势所在。
除了老牌的商用车公司东风和解放以外,中国的商用车市场已经吸引了跨国公司的目光。奔驰公司、沃尔沃公司都找到了合作伙伴,他们不能不说是东风公司强有力的对手。东风除了提高自己的研发能力以外,寻找更强的合作伙伴也是必要的。在未来怎样加强和拓展与雷诺的合作就是商用车发展过程中面临的重要问题。而东风最大的优势恐怕就在多年建立的遍布全国的营销网络,如何利用和升级这些营销网络将成为未来东风占领市场,抢得先机的关键所在。

创新营销体系,组建国际化的销售公司,为用户提供超值服务,是“东风汽车”正在实现的一个梦想,也成为“东风汽车”建设国际化轻型商用车公司的一个先决条件。

“东风汽车”总经理朱福寿深有感触地说,产品创新和技术创新是企业的水之源、木之本。产品常新,企业长青。然而,如果没有营销创新,技术和产品创新就失去其存在的意义。一、与时俱进:酝酿巨变与时俱进,是东风汽车股份有限公司营销模式不断创新的思想内核。

从1999年至今,依据国内轻型商用车市场的变化,“东风汽车”审时度势,对营销模式进行了4次较为成功的创新。创立之初,“东风小霸王”专营部营销模式是“封闭区域、控制资源、恒定价格、买断专营”。经过一年的行销实践,显现这一创造性模式的优势的同时,也凸显出它的不足和亟待改进的地方。2001年,“东风汽车”实施品牌营销,提出“品牌代理、区域专营、恒定价格、控制风险”。接着2002年又制定出“品牌销售、区域专营、突出重点、控制风险”。随着服务促进销售作用的愈加突出,2003年,“东风汽车”将服务提到了前所未有的高度,制定出“品牌销售、区域代理、提升服务、控制风险”。从上述营销模式的创新演变中可以看出,“东风汽车”在不断地使营销模式更切合实际,品牌营销、区域代理和提升服务的精髓却没有变。同时,在营销实战中,为更便捷地服务用户,降低营销成本,2001年12月底,“东风汽车”与中国工商银行、中国建设银行签署了银企金融服务协议,共同组建资金结算网络。这种银企合作的创新方式,突破了网络就是结算的单纯概念,将网络结算与代理保管业务、代理监督服务结合起来,塑造了新型银企关系,突出了有偿服务的新内容,使企业节约了营销管理成本,大大降低了企业销售风险,保证了资金快捷、安全回笼,提高了资金运转,最大限度地延伸了销售网点,销售商节约了买断资金,降低了财务费用,增加了经营灵活性。事隔一年,在建立资金结算网络取得经验的基础上,“东风汽车”又与中信实业银行建立了汽车销售金融服务网络。这一协议,可谓一石多鸟:它可以增强代理商的资金实力,拓展代理商的融资渠道,减轻代理商的资金压力,降低代理商的财务费用,提升代理商的销售能力。它还为“东风汽车”搭建了一个资金结算网络平台,可以加快企业资金结算效率,加快产品销售资金的周转,以促进企业产品的销售,增强企业商务政策的灵活性。人无远虑,必有近忧。2001年12月21日,人民大会堂,东风公司与台湾裕隆公司举行了“嫁接全新营销理念、打造一流营销模式”的签字仪式。双方将在汽车服务领域展开深层次合作。其中,“东风汽车”参股19%。东风裕隆将为东风轻型商用车用户提供全方位的服务,努力提高顾客的满意度和忠诚度,建立起国内汽车营销体系新基准,全面提高东风轻型商用车的竞争力和知名度,推动汽车行业营销领域管理水平的提高,使“东风汽车”真正具备国际竞争力。从2002年3月始,东风裕隆公司承接”东风汽车”轻型商用车在广东、山东和海南的销售。是年底,随着国际汽车巨头在华汽车制造布局整合的加剧,“东风汽车”站在未来发展的高度,为实现企业健康可持续发展,不断地提升市场营销力,决定对营销体系进行一次大的改革,尽管这一年“东风汽车”轻型商用车销售突飞猛进。“东风汽车”再度联手台湾裕隆,对原属于”东风汽车”旗下的销售公司和2001年底成立的东风裕隆公司进行重组,以期构建全新的汽车营销模式。重组后,“东风汽车”收购原东风公司所持东风裕隆公司32%的股权,加上原来所持19%的股权,“东风汽车”现已取得东风裕隆汽车销售公司51%的股权。“东风汽车”缘何对营销体系进行一次“大手术”?随着国内轻型商用车的同质化趋势越来越明显,没有特性产品的竞争力越来越弱。要想保持和提高竞争力,除了不断地开发新品和进行技术创新,还必须对传统的营销模式中不符合市场变化的东西进行彻底的变革。“东风汽车”营销体系大变革,是与国际汽车业营销接轨,适应新形势变化的客观需要;是建设国际化轻型商用车公司谋求大发展的需要;是轻型商用车打造国内第一品牌的需要。在具体实践中,“东风汽车”借助东风裕隆项目平台,引进先进的营销服务理念、管理方法和管理软件,推行当前国际上先进高效的行销方式,来改造“东风汽车”原有的营销模式,提高营销网络的凝聚力和市场开拓力。引进台湾裕隆的产品技术,对东风轻型商用车作差异化改进,提高“东风汽车”品牌汽车的市场占有率,从而提高整个东风轻型商用车的盈利能力。二、掀起盖头:浴火出炉2003年7月30日,“东风汽车”厦门营销工作会,这是继2002年三峡宜昌营销工作会后召开的又一次关乎“东风汽车”未来命运的战略研讨会。“东风汽车”向社会各界明确提出了打造国际化轻型商用车公司的宏伟目标,通过滚动发展,力求在2010年实现年产30万辆。这次大会上,在“东风汽车”和台湾裕隆双方决策层相关领导的共同推动下,东风裕隆汽车销售有限公司浴火出炉。职能方面,东风裕隆公司以买断销售的方式,正式接手东风轻型商用车在全国的销售。目前,东风裕隆公司在全国拥有一级代理商和二级代理商600多家,服务站400多家。东风裕隆公司将国内东风轻型商用车市场重新布局,划分为华北、华南、华中、华东等四大区域市场,以强化区域市场的行销能力。东风裕隆公司总经理许国兴,向媒体阐述了新销售公司的营销理念及下一步的营销思路:—–通过东风裕隆事业的健康发展,打造高美誉度富价值的优势品牌,富积低成本高效率的优势资源,实施零时差无质变的优势通路,组建创新、合作、速度的优势团队。同时,利用一个品牌,夯实两个平台,实施三个战略目标。—–充分利用“东风”驰名品牌的社会知名度、公众美誉度等优势资源,以及台湾裕隆在网络渠道管理、产品创新、营销理念实践等方面的绩效,来提升东风轻型商用车的营销力。—–夯实东风轻型商用车平台,构筑东风轻型客车(微客、轻客、MPV)平台,打造精品,实现东风裕隆事业的可持续性发展。—–实现2003年市场占有率10%;强化网络竞争力,3S店的建设,2003年达到40%,2005年达到50%,2006年达到80%,空白网点的发展和营销水平跃上新台阶;建立营销数字化,提高营销质量。三、业内关注:利箭在弦?东风裕隆公司在厦门的正式亮相,引起了国内汽车行业的关注。《经济日报.汽车天地》主编程远评价说,东风裕隆公司这种做法在我国尚属先例,特别是以完全买断的形式实现生产、销售完全分离,在内地轻型商用车领域还是第一家。对东风轻型商用车差异化改进、增强产品的市场竞争力都是一种值得关注的探索。“东风汽车”总经理、东风裕隆公司董事长朱福寿,也在厦门动员报告中阐述了“东风汽车”营销体系重构的战略意义,并强调:这次营销体系的重构,东风、裕隆双方优势互补;新的销售公司今年的营销业绩将影响到“东风汽车”未来发展,所以东风裕隆公司必须确保全年东风轻型商用车的市场占有率与国内同行业增长率同步,必须确保行业第二的位置和72000辆的销售目标。简言之,“东风汽车”要借助东风裕隆这一平台,在未来的市场竞争中实现跨越式发展,早日建成国际化的轻型商用车公司。