2003年“东风有限”装备公司以东风-日产合资为契机,精细经营,不断追求创新,克服了非典疫情、原材料涨价和汽车市场波动等不利因素的影响,圆满完成了各项经营指标。近日,就装备公司2004年的发展,记者采访了该公司总经理沈立。沈立认为,2004年对“东风有限”的发展非常关键,对装备公司的发展至关重要。他分析说,2004年装备公司面临的宏观经济形势较为有利,而微观形势上汽车行业的大量投入、“东风有限”新产品的投入,也为装备公司产品市场开拓提供了良好机遇。但由于装备产品技术升级难度大,加上制约企业效益增加的外部因素很多,如原材料、能源涨价等等,装备公司要取得好的发展业绩还需要付出艰苦的努力。沈立介绍说,2004年装备公司的经营目标是销售收入73412万元,息税前利润2011万元;主要管理目标是通过TS16949质量体系认证、建立健全管理制度和确保无重大安全事故。该公司今年将重点做好市场开拓、新品开发、夯实管理、降成本和加速分配机制改革等五个方面的工作。沈立说,市场是企业生存之本。装备公司今年将在市场开拓,完善售后服务方面下大力气,进一步细分市场,分析自身的成败原因,找出一定的市场规律,完善售后服务,提高服务质量和顾客满意度。沈立认为,新品是保持企业持续发展的有力支撑,装备公司只有抓好产品开发,提升产品档次,才能把握市场商机,实现新的跨越。因此,今年装备公司将坚持有所为有所不为的原则,淘汰一批中低档产品,积极开发中高档新品;进一步加强国际合作,提高装备产品的设计、制造水平,在合作中创造发展机遇。同时,紧跟东风整车发展,做好汽车零部件开发,适应市场需求。在日常管理上,沈立认为,用事实和数据去分析问题最有说服力,而且可以使每个员工的工作都建立在量化的基础上。2004年,装备公司将进一步建立科学的目标责任制管理体系,在员工中倡导团队精神、倡导跨职能工作的方式,严格树立科学的办事态度,要求每一个人在工作中都要尊重科学规律,按管理程序办事,提高企业的经营绩效。沈立指出,成本意识对企业十分重要,是企业经营工作的起点和归宿。今年装备公司在这方面将继续加大力度,通过技术进步、改善管理等手段降低成本。沈立强调,人才是公司生存和发展的支柱,留住人才首先需要好机制。装备公司今年将大力推进分配机制改革,强化岗位凭能力、收入凭贡献的薪酬分配机制,提高关键人才待遇,为公司发展提供强有力的人才支撑。

“东风有限”正式运营近一年了。在这一年中,进入“东风有限”的装备公司,主动顺应合资的新形势,学习先进管理理念,变革经营管理方式:完善管理制度,按程序办事,用数据说话,推行跨职能团队工作方式,大幅提升了管理效率。同时,装备公司明确新的发展方向,加速推进旗下各单位寻求国际合资合作的步伐,调整产品结构,加大中高档产品开发力度,提升了产品档次。可以说,装备公司在顺应合资的同时实现了“强身健体”的目标。为给更多的东风企业开展合资合作提供有益的借鉴,本报自今日起推出系列报道,介绍装备公司在顺应合资中“强身健体”的经验,敬请关注。从2003年7月至今的一年,对许多人来说,不过是和往常一样的一年而已。可是,这一年对“东风有限”装备公司来说,却是不同寻常的一年。在这一年,装备公司从一个老国企,迈进了合资公司的“门槛”。在这一年,装备公司适应合资的新要求,变革自身管理方式,发生了许多可喜变化。短短一年,在合资中“强身健体”的装备公司以新的形象展现在东风人眼前。应变:从改变自我、完善自我开始合资一年来,装备公司最引人注目的地方,就是发生了许多可喜的变化。当记者问及“合资后的变化”时,装备公司总经理沈立若有所思后打开了话匣子——他说,为适应合资带来的新变化,装备公司主动改变自我、完善自我,使企业发生了八大变化。变化之一:合资一年来,大家对怎样搞好企业、做强做大的思考多了。企业发展的最终落脚点是产品。没有一个好的产品——一个适销对路的产品、一个充满后劲的产品,企业就缺乏竞争力。产品研发的途径有哪些?一是靠自己的技术开发队伍,二是引进技术,三是合资合作。由于大家思考多了,危机感强了,如今装备公司各单位都在研究制定稳定优秀人才的措施。国际合作也在全面推进,中美合资的模具标准件公司已经登记成立,设备制造厂等其他后方厂也在积极地筹备合资合作。变化之二:管理重数据说话。原来谈一个事情,大家常用“大概”、“可能”、“差不多”等模棱两可、模糊不清的话来描述问题。现在描述一个计划、问题,必须用数据、数字、图表说话。这不仅仅是一个说话方式的变化,这表明管理层对经营发展问题的研究更深入、更量化,企业管理更细、更透明了。变化之三:团队合作精神加强了。装备公司原来的管理方式是直线式,现在的管理方式是矩阵式的。矩阵式管理的节点多,很多工作靠一个部门无法完成,必须靠多个部门联合作战。这就要求,大家要为了共同的目标而发挥团队精神。比如说,我们在制定事业计划、进行QCD改善等工作时,各部门就体现出了团队的相互协作、相互配合精神。变化之四:围绕目标,大家的责任心强了。围绕“东风有限”的中期事业计划,装备公司制定了自己的事业计划,几个专业厂也制定了各自的事业计划。可以说,千斤重担人人挑,人人肩上有指标。我们的整体目标,正在一级级地分解;压力和动力,正在一层层地传递。变化之五:市场意识加强了。大家不但分析自己产品的优势,还分析竞争对手的竞争优势,包括质量、成本、价格等方面,都进行了量化的分析与研究。虽然还不尽善尽美,但却做了很多工作,取得了一定成效。最近,设备制造厂、模具公司等单位就不畏强手,勇于参加市场竞争,在社会招标中不断夺得订单。变化之六:高级管理人员的素质提高了,尤其是班子的战斗力、向心力、凝聚力提高了。高管人员崇尚学习、强化能力和素质的理念增强了。为了共同的事业、目标,大家都能主动走到一起来,努力做到团结、协作、高效。变化之七:完善制度,按程序办事,决策更规范。我们成立了投资、财务、人事等几个决策委员会,使决策更透明、更民主、更科学。以前,可以少数人甚至一个人拍板的事儿,现在必须按流程、制度办。这样,管理和决策的风险得以化解,作为总经理,我感到工作的盲目性少了,可预见性提高了。变化之八:公司调整产品结构取得了进展,经济技术实力得到增强。现在面对瞬息万变的市场,装备公司产品链表现出相当强的弹性。在装备市场和汽车零部件市场此消彼长的变化中,装备公司都有自身的亮点和优势。通过加大对技术和精密设备的投入,我们在国内装备行业中的地位提高了。强健:源自正确的认识和行动一年来,装备公司之所以会发生可喜的变化,圆满完成各项经营指标,变得日益强健,是因为装备公司干部职工对东风日产合资的新形势形成了正确的认识,紧紧围绕中期事业计划,抓住机遇,展开了正确的行动。进入2004年,装备公司敏锐地认识到了企业面临的难得发展机遇:汽车行业大量投入,为公司装备产品市场开拓提供了较为宽松的空间,“东风有限”新产品的投入,为公司汽车产品升级换代、装备产品和技术的发展注入了强劲的动力;今年是“东风有限”实施中期事业计划的第一年,各事业部必将采取各种措施,确保2004年预算目标的完成,这无形之中也为装备公司做强做大创造了良机。但同时,装备公司也清醒认识到,今后一段时间还必须面对一些挑战:产品技术升级难度大,制约公司效益增加的外部因素很多(原材料、能源涨价等)。在客观判断企业面临的机遇和挑战后,装备公司及时制定了新的工作思路:提升技术水平,调整产品结构,培育核心竞争力;推行精益管理,降低经营成本,提高经营质量;抓好市场开拓,完善售后服务,提高服务质量;加强团队建设,实施人才战略,打造精良装备。以新的工作思路为指导,装备公司从三个方面展开了行动。第一,加强学习,转变观念,尽快适应合资公司管理要求。树立作风严谨,实事求是的工作作风;树立强烈的成本意识;树立科学办事的工作意识;树立品牌意识。现在面对一个个崭新的管理课题,相关专业知识学习的热潮比以往任何时侯都来得迅猛,这充分说明了广大的员工面对竞争和压力的积极心态。这种观念的转变为合资公司事业计划的实现将产生重要的推动作用。第二,明确发展方向,抓好产品开发,提升产品档次。优先发展装备主业,提高装备产品核心竞争力,按照“有所为有所不为”的方针,通过分析比较,淘汰一批中低档产品,积极开发中高档新品;加强国际合作,提高装备产品的设计、制造水平,在合作中创造发展机遇。同时,坚持装备事业与汽车产品同步发展的方针,充分利用装备技术的优势,认真研究汽车零部件行业的发展,提升相应技术开发水平,积极主动抓好汽车零部件的开发生产。努力实现装备产品与汽车产品的技术水平与赢利能力的全面提升。第三,加强内部管理,提高经营绩效。建立科学的目标责任体系,通过绩效考核,调动单位和职工的积极性;以财务管理为中心、认真分解KPI指标,全面降低费用和成本;抓好市场开拓,完善售后服务,提高服务质量;加强质量控制,提高产品质量;加强人力资源管理,稳定人才队伍。与此同时,装备公司党委围绕企业工作目标,改进和完善党建思想政治工作,也采取了一系列措施:紧扣企业发展主题,为公司的战略重组提供思想基础;把落实“东风有限”中期事业计划作为企业发展的第一要务和党委工作的目标,改善和加强党组织的自身的建设,初步建立起精干、高效、规范的工作模式;发挥党员带头作用,通过广大党员的出色工作,体现党组织的先进性和代表性;确立“服务、融合、促进、协调”的工作理念,继续推进三项工程(核心工程、堡垒工程、先锋工程),启动“双培工程”建设;深化学习型组织的创建活动,以学习促进思想观念的解放和知识、理论水平的提高,迎接合资重组给党的建设带来的新的挑战;加大企业文化建设力度,努力推进工厂的民主管理;工会、共青团组织协同作战,共同推进企业的发展。

小螺丝,大世界,这是东风紧固件公司的一句广告语。东风紧固件公司总经理夏晓川在接受采访时说,这句广告语后面还需添上一句话“大有作为”,因为在零部件企业中,在产品价值链与附加值相对弱势的情况下,紧固件公司能捧回2004年东风公司“双文明单位”的荣誉,可见我们开拓市场的勇气和做强做大事业的决心非同一般。
做中国最好的紧固件供应商是东风紧固件公司中长期事业计划的愿景目标。2004年,东风紧固件公司围绕年初确立的“立足自我谋发展,开拓市场增效益,强化管理降成本,深化改革添活力,推进贯标强质量,开发新品上能力,培育文化成合力”的工作方针,克服材料涨价、产品降价等不利因素,通过抢抓市场机遇,深化KPl目标管理,大力推进QOD改善,提升高强度产品生产能力,积极拓展非东风和轿车市场,在全体员工的共同努力下,超额完成全年零部件事业部下达的KPI指标。实现销售收入37936·23万元,同比增长19.39%,创造出历史经营业绩的最好水平。
东风紧固件公司2004年围绕东风内部市场、社会配套市场和乘用车市场,建立统一的“大销售”平台,来满足不同市场对紧固件产品的需要。一是理清产品价格体系,通过内部挖潜,实现产品价格与市场接轨,部分产品价格甚至低于市场平均水平,从而大大提高了产品价格竞争力,使东风内部产品份额得到稳定增长;二是以客户满意度为原则,成立了襄樊销售分公司,加强对康明斯公司、车桥公司等重点客户的服务力度,实现了市场份额和经济效益同比增长11%,;三是科学制订入库和需求计划,使资源得到优化利用,满足了顾客的需求。在开拓非东风市场方面,目前东风紧固件公司已与北京欧曼、厦门盛思、远安车桥等主机厂建立了牢固的供货关系,并通过成都劲驰、长沙可达、昆明明博等经销商,加大挤占国内紧固件配件市场力度。另外,在乘用车市场取得了突破性的进展,与吉利轿车建立了战略合作伙伴关系,成为其发动机紧固件的主要供应商之一,同时与东风本田、安徽奇瑞已进入实质性的合作阶段。2004年东风紧固件公司实现社会销售收入5000万元,增长约40%,社会市场的配套销售已由过去占总销售收入的5%上升至16%。
从2004年初经营目标下达之日起,东风紧固件公司就积极推进KPI管理模式,将指标层层分解,建立月考核、季分析、季评价考核体系,在评价中注重和依靠数据说话,使生产经营活动的管理流程时刻处于受控状态。另外,将模具分厂、材料改制分厂、运输分公司、实业分公司、管接件分厂实行模拟利润中心改革,如模具分厂以“人无我有,人有我优,人优我廉”的经营理念,大力开拓社会市场,实现销售收入946.3万元,市场创收259万元,超额完成年度目标。实施销售、生产、产品开发、采购、库存管理、财务等业务的物流、资金流、信息流的统一控制,降低了制造成本。在推进qoD改善方面,紧固件公司制定了QOD改善提案管理办法(全年收到80项,完成79项),实行“目视管理”和诊断评价标准,开展物流改善与交付改善等工作,其中在冷成型二分厂开展现场改善试点工作,不仅使在制品由初期的380万元降至目前的210万元,而且现场“5S’’水平得到了大幅度提升。
自2001年起,东风紧固件公司大力开展企业能力建设工作,在总投资3200万元的“双高一优”项目开始启动之后,2003年又自筹7000万元用于技改项目改造,完成了热处理、表面处理设备的全部更新,及材料改制、冷成型、检测等设备的部分更新,使企业的装备水平得到大幅度的提升。2004年完成了以SACMA冷成型机、达克罗表面处理自动线、热成型机为代表的主要能力项目,使紧固件公司的产品结构由低强度紧固件向高强度紧固件,低附加值产品向高附加值产品的战略性转移。
东风紧固件公司制订了新品开发激励办法,全年共下达生产准备578种,比2003年增加了120%,尤其是DO…发动机项目,品种多、难度大、要求高,技术部门内部通过组织新品竞赛活动,在较短的肘间完成了DO…发动机90种零件的工艺设计和康明斯16种零件的PPAP准备工作。他们将新品开发纳入生产大循环,实现调试、产出、发交全过程监控,全年共结论零件264种,调试计划完成率达100%;2004年,紧固件公司新品开发已形成3300万元的销售收入,远远超过预期值。
2004年4月,东风紧固件公司通过了ISO/TSl6949质量管理体系的第三方审核,引入过程控制的概念,确定了内外部质量信息的基本流程,并在局域网实现信息共享,将质量改进作为现场管理的主线,采用了失效分析、纠正和预防措施、七步工作法、8D等先进的质量改进方法,全年共立项235项,完成231项,完成率为98.3%;启动内部质量赔偿,增强公司内上下道工序的客户和服务意识,建立横向经济制约机制,促进质量管理水平的提升,全年内部共进行赔偿6次,金额达1.4万元,促使外部质量索赔呈下降趋势;坚持推进全员性的QO小组活动,其中“降低镀铅产品不良率”项目获零部件事业部、东风有限公司优秀成果二等奖,获国家机械工业部优秀QO成果一等奖。夏晓川说,2005年更加严峻的内外部形势给了我们更大的压力,材料、动能等上游因素的涨价和下游用户的产品降价给我们第一层压力,第二层压力是企业发展进步到一定程度就要寻求突破,怎样突破、超越自我更给了我们压力。东风公司2005年工作会精神给了我们挑战压力、完成任务的信心和决心,我们将以认真务实的态度应对压力还要自我加压。2005年,紧固件公司的奋斗目标是实现销售收入4亿元,为此我们制定了“扩大销售收入,加快新品开发;强化职能管理,落实责任主体;推进全员改善,减低价格压力;培育企业文化,提升竞争实力”的工作方针。
夏晓川说,销售收入的快速稳步增长对紧固件公司非常重要,只有通过销售收入的提高来消除外部原材料、动能涨价和最终客户降价的影响。2005年,加快新品开发,开拓社会市场,扩大销售收入是紧固件公司所有工作之首。首先确保东风内市场的同步增长,其中重点开发DO…、康明斯、神龙、本田等战略性市场,力争抢占市场先机;在非东风市场以主机配套市场为主,提高社会销售需求的稳定性和满足率,维护正常的生产秩序,加快销售收入增长速度;同时以乘用车市场为突破口,加快吉利、神龙、本田产品的试制和批量生产,使其尽快成为公司贡献增长点,改变长期单一依赖商用车市场的现状,有效降低市场风险。2005年我们也将外贸列为年度目标,力争实现零的突破。