沉稳做人、扎实做事,几乎所有接触过江淮汽车的人,都会对其如此评价。几年前采访江淮汽车掌门人左延安,亦留下此印象,当年他曾用“经营企业,如履薄冰”这句举轻若重的话来概括做企业的心境。

4月15日,江淮汽车与安凯客车同时发布重大资产重组停牌公告,宣布江汽集团拟通过重大资产重组方式实现整体上市,公司股票自2014年4月15日起停牌,停牌不超过30天。

站在1800万辆的节点,中国成为名副其实的“汽车大国”。但在数字的背后,众多有识之士正为中国自主品牌的出路焦灼。

江淮一直在走薄冰,这是中国的经营环境和现实土壤使然。在中国做企业,尤其是没人疼的国有企业,似乎更难,它考验的不止是一个企业家的智慧,还有决胜千里的平衡之道——企业除了天生的逐利性,还不能失之公平;既要研究政策,还要深谙市场。

这个消息标志着江淮整体上市进入倒计时,再一次将人们的行业与媒体的目光聚焦在这家即将迎来自己50年生日的地方实力派企业身上。

江淮集团前董事长左延安即为其一。

由是,过去几十年的商海沉浮,我们看到了不同企业家的不同打法:有的赤手空拳,有的白手起家,有的傍个大款,有的剑走偏锋,结果自然大相径庭。1980年代,像江淮这样的国有企业就有七八家,30年后,其他企业早已烟消云散,惟有江淮。左延安说,江淮的做法就是“盯准自己的目标,不放松”。

随后的北京车展上,各系品牌各领风骚,而车展结束之后,一切回归常态,抛开熙熙攘攘的各种新产品扎堆发布和预热上市。有关江淮汽车整体上市的相关进展将依然是近期财经与行业方面的一大热门话题。刨去那些在潮水来临之时,附着在大石表面的淤泥,一些深入的观点和想法,笔者愿与大家分享,并接受网友的拍砖。

两周前,最后一次作为人大代表出现在全国“两会”现场,时其已卸任江淮汽车集团董事长之职。与之相系的,江淮变革的序幕正在徐徐拉开。

内敛含蓄的左延安经常给江淮管理层灌输危机理论。他在内部开会,多次提到江淮走到现在的不容易。2010年3月8日,作为全国人大代表的左延安在北京开两会间隙,首次对外界袒露江淮的六个不容易以及盯准目标不放松的经营思路。

去年下半年的中国十八届三中全会上《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中,就国有企业改革明确提出一个思路是,“完善国有资产管理体制,以管资本为主加强国有资产监管,改革国有资本授权经营体制,组建若干国有资本运营公司,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”。就汽车行业而言,“支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”,必将成为未来国有汽车企业集团改革的一个重大方向。

更为长远的背后,还隐藏着更大的变局。随着国家政策调整,国内车企兼并重组的大戏即将上演。无论是市场还是话语权,中国自主品牌向何处去?这是每一个有使命感的汽车人无法绕开的问题。

《汽车商业评论》:作为国有企业当家人,与民营企业比亚迪、吉利等相比,做同样的事情,您会不会感觉到受制约?这种制约会不会使您掉队,跑到第二梯队去了?

从2013年9月4日上市公司江淮汽车公告称:收到控股股东安徽江淮汽车集团有限公司(以下简称“江汽集团”)发来的《关于江汽集团引进外部投资者的说明函》起,江淮汽车在资本市场就开始成为投资者和行业关注的焦点。并在三个月之后再次公告称:公司收到控股股东安徽江淮汽车集团有限公司《关于江汽集团完成引入外部投资者相关工作的告知函》,江汽集团引入外部投资者、优化内部股权结构的相关工作目前已完成。根据披露,引入外部投资者之前,安徽国资委持有江淮集团78.21%的股份,安徽旺众投资有限公司持股21.79%;引入外部投资者后,股权结构变更为安徽国资委持股70.37%,仍为江淮集团第一大股东,中国建银投资持股25%,合肥实勤股权投资合伙企业则持股4.63%成为第三大股东。至此,母公司江汽集团已经完成了由单一国有控股企业向混合所有制企业的转变,而上市公司江淮汽车随着人事调整和相关事业部经营单元组织架构的调整结束,完成了集团上市前的主要准备工作。

江淮,在这场变局中,无疑是一个地方国有企业的时代样本。

左延安:这句话翻译过来是不是,国企搞汽车搞不过民企?我觉得一个企业的持续竞争力不在于它是什么性质的企业,这是一个基本理念。

2013年12月26日,国务院国资委召开了中央企业、地方国资委负责人会议,国资委主任张毅在部署2014年工作时指出,将积极发展混合所有制经济,进一步推进国有企业公司制、股份制改革,继续推进改制上市,有条件的实现整体上市,积极引入股权投资基金参与国有企业改制上市、重组整合、国际并购。此中意见明确,混合所有制和集团整体上市相辅相成,成为国企改革必须破除的一大坚冰。而江淮汽车引入战略投资者,实现混合所有制则恰为集团整体上市的前站。

左氏烙印

第二,现在外部市场环境越来越好,最起码对国内自主品牌来讲是这样。当然前些年为招商引资对合资品牌税收政策倾斜是另外一个概念。今后民企能做的事情,国企也不是说就不能做,只是没有一件事情好做。

安进续写左氏心愿

上世纪90年代初期,江淮汽车全年生产汽车954辆,销售收入不足3000万元,亏损400万元。时隔20年后,江淮集团第200万辆汽车正式下线。这一年,江淮汽车实现产销40万辆,销售突破350亿。这一巨变的操盘者就是左延安。

再一个,不能简单去说国企或者民企,关键要看企业。国有企业类型也很多,有的企业有的是钱,但就是不愿意做事。拿江淮来讲,我在不同场合,曾讲过江淮汽车的不容易,归纳如下。

已过中年,50而知天命的江淮汽车如今虽然在某些细分市场尤其是商用车领域享有重要的话语权,并且2013年的产销规模位列中国汽车集团前十。然而这家企业却依然在浮华、喧嚣的车市中依然保持着一贯的低调和谦卑。这家诞生于1964年的江淮之间、巢湖之滨的地方小厂直至1990年代都默默无闻,并且当时以相当严重的亏损,在当时的中国汽车行业中名落孙山,微不足道。直到左延安主掌江淮之后,先是避开大路,另辟蹊径,放弃整车,卖掉发动机生产线而筹措资金,转做底盘,结果突围成功,市场上的成功更让公司上下团结一心,凝聚了全员的士气,此后江淮的发展全面步入快车道。客车底盘三年做到了全国第一,底盘成功以后,初步积累了力量的江淮很快又杀回了整车,几年时间,将轻卡做到了全国第二,此时的江淮不仅通过自身发展,已经完全实现了自身的造血机能,员工的薪酬福利在当时的安徽省首屈一指,更是从一个没人管没人要的孩子进入到了地方政府的视线,成为省属国企的尖兵利剑,政府态度转变之后又开始将更多在由计划经济向市场经济的转型中遭困的企业开始交给江淮汽车托管,例如安凯等江汽集团旗下大部分子公司。底盘和轻卡的成功,帮助江淮奠定了地方诸侯的地位,虽然谈不上大富大贵,但是在江湖上也算是有了名分,在部分领域也算是当家作主。

41岁就任江淮汽车掌门人的左延安,是中国汽车界在董事长一职上“待得最久的人”。江淮的成长过程,无疑深深打上了左氏烙印。

第一个不容易,90年代没钱没厂,没有国家投资,没有地方建厂,你看哪个国企是国家和地方都没有投资而成长起来的?我看还没有吧。江淮就是这个底子。

在商用车奠定地位的江淮,很快将触角伸到了乘用车。2002年,江淮与现代合作推出瑞风商务车,两年时间,又做到了全国第一。这让左延安的名字在中国汽车江湖中变得更加响亮,在合资风潮盛行的当时,左延安带领下的江淮却完全依靠自主创出了一片天地,这让其赢得了媒体、行业甚至是对手的尊敬,这在许多排名靠前的大车企集团掌舵人也是未有的,直至其后来退居幕后,一直享有江淮教父的称谓。然而此后进军重卡、轿车和多功能商用车却未能如此前一帆风顺。随着车市的冷静,2012年,带着未尽的事业和未达预期的成绩,教父提前谢幕。

军人出身的左延安领导下的江淮,是为数不多实行军事化管理的汽车企业。每天升厂旗、吹军号、做早操、开晨会,是江淮一道独特的“风景”。特别是,江淮员工的工作服是鲜亮的玫红色,而非一般的蓝色工服,被业内称为“红军”。

第二个不容易,七八十年代的时候,江淮叫地方国有汽车企业,地方、国有、汽车企业,这三个前缀很重要,你们可以琢磨琢磨。当年大概有七八个国企,河北、广东、福建、浙江、湖北等省都有,现在只剩下一家了,那就是JAC。

扎根江淮40余载,再到执掌江淮20余年将企业由荆棘之路带上康庄大道的左延安居功至伟。在退休前所接受某刊的采访时却由衷感慨,“此中甘苦啊,只有自己知道”。“经营企业,如履薄冰”,并且常用这句话来提醒自己。“如人饮水,冷暖自知”道出的是作为一个国企掌舵人,多年来的艰辛与困苦难以为外人所知。在左延安的治下,江淮汽车一路向前,经过大刀阔斧的改革,历经国企改制实现了股份上市,初步建立了现代企业制度,而国企本质上的机制问题依然是影响他和民企在机会均等的市场上参与竞争的最大障碍,左延安应当是对其深有体会,而这些问题都是与他同时代的国企掌舵人如褚时健等共同面临和遭遇的。

左延安有着特别的“红军”情结。他常在企业里说:“红军不怕远征难,万水千山只等闲。一支队伍,只有有了凝聚力,才会有战斗力。”2006年,红军长征70周年时,左专门组织了一次“重走长征路”的行动,并写下两句话:“江淮汽车重走长征路,民族工业再现新红军”。

第三个不容易,合肥市机械系统曾经有全国一流的机械制造企业,大家可能不清楚安徽拖拉机厂,当时国家领导人去安徽,一般看哪个厂?就看安拖。还有回力轮胎厂,也是国有企业,也是全国一流。但到今天为止,全军覆没。江淮就是在这样的土壤里成长起来的。

退休后的左延安还时常参与某些行业的论坛,并在协会和某些单位中担任一定的职务,相比任时身份和言论更加自由。而近期在刚刚结束的北京车展上又接受了媒体专访,其中再次提及国有汽车集团发展混合所有制的问题。而不为大多数业内人士所知的却是,当年江淮汽车这艘大型国企巨舰的掌舵人左延安,正是汽车行业里首个提出混合所有制的企业老总。以多年的国企掌权经历坦言,国有企业产权的不清晰是其发挥效能的最大障碍,他认为决策效果和执行效果,在全民所有制制造业企业里面,和混合所有制以及民营企业是有差异的。100%的资产都是国有的,如果30%、40%是民营,管理者持股,管理者和民营资本他是有自己的利益的,他就会看住他的40%。一个企业他的资产,不管是民营资产还是国有资产都是不可分割的,看住了40%就看住了100%,由此实现国有资产连带性的清晰。改革的方向要产权方面做到股东优质化,要有一个说了算的,作为产权连带性清晰的前提。如果产权搞好了,治理结构才可能科学,有了好的治理结构,机制才可能持续的创新变革。

此外,左延安主导下的江淮学习型文化在业内也很受推崇。直到今天,江淮内部的很多文化都成为业内学习的样本。上世纪90年代末,宇通客车曾专门带队到江淮汽车取经,学习其“40+4”培训模式。时至今日,与江淮汽车一样,宇通客车企业内部仍保留着做早操的习惯。

第四个不容易,我们的邻居,长期以来也是我们的正面竞争对手,他们是央企,我们是地方企业,90年代人家卖50辆车,我们卖1辆车;但到2007年时,我们卖2辆车,他卖1辆车。

自主样本

第五个不容易,哪个国企,政府不给他锦上添花,卸包袱?但江淮恰恰相反,从1994年开始,省市两地政府先后给8个困难企业兼并重组,好在没有把江淮拖垮,那么多人到江淮后有饭吃有活干,还享受企业文化的温暖。

连续15年保持50%以上的高增长“业绩神话”,
客车底盘连续十余年保持全国销量第一,轻卡全国三强之首,重卡进入市场主流,轿车3年销量高增长……掌舵江淮汽车20余年的左延安成功创立了“江淮模式”。
尤为特别的是江淮所走的纯自主路线。当年属于合资无门被“逼上梁山”,今天却成就了江淮坚持自主、实业报国的企业高度。

有一次,我跟耿老在一起聊天,他说,你江淮还有一个不容易,没搞轿车时,就把商用车搞得这么好,这更不容易。这是第六个不容易。

以行事稳健著称业内的左延安同样很赞同“速度经济”这一观点,“好比打机关枪,商用车是打单发,而乘用车则是打连发,你慢了怎么行,不学习怎么行?”

实际上,民企之间也不一样。作为后进入者,他们没有框法,没有约束,他们有优势,他们颠覆了传统制造业的思维,所以做得很好。这恰恰是江淮人要学的,我取他之长,补我之短。

业内评价江淮20年的稳健发展和步步为营的布局成功有两点:一是左对市场的正确判定和决定,二是领导人发展风格比较稳健。

我还是那句话,不要老是在跑步的时候左右看,这样你能跑快吗?我们就盯准自己的目标,不放松,用余光看对手,不要被人家的套路打乱思路。我相信,企业的素质怎么样,就造什么样的车。我们不评价人家发展多快,快有什么不好?我们也想快点,但还是要持续稳健地发展。我相信,江淮坚持产品价值定位,把体系能力建设起来,持之以恒,朝着这个方向走,一定能做成世界级的汽车企业。

更具样本意义的是江淮独特的背景,很难将其归于当下中国车企中的哪一类。从企业背景来看,它是地方国企,处境与华晨相似,但其又没有合资背景;从生存状态来看,它像民营,比如吉利、力帆、长城,但头上又顶着国企的光环。鲜有受到“特权”的眷顾,却无法像民企那样豁出一条路来“野蛮”式生长,它只能在既定的制度下,有所为有所不为。

打印

从一定意义上讲,江淮的路无疑是于无路中杀出一条血路的悲壮,是一个国有自主品牌倔强生存的样本,无论之于国企,还是民营,都可以拿来解析借鉴,但反过来,它却没有任何一个可供参考的样本。这或许是江淮最大的难点。